肯德基：用“特別顧客”監督分店美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司怎么相信他的下屬能循規蹈矩呢？原來，該公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評比。這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

　　惠普公司：“敞開式大房間”辦公室惠普公司創造了一種獨特的“開式大房間”周游式管理辦法。全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔。無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創造無拘無束和合作的氣氛。

　　德國MBB公司：靈活上下班制度公司對職工的勞動只考核成果，不規定具體時間，只要在所要求的期間內按質按量完成工作任務就照付薪金，并按工作質量發放獎金。職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據工作任務和本人方便，與企業共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權益得到尊重，因而產生責任感，提高了工作熱情，同時企業也受益。

　　韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。一日廠長對工人的批評意見，要詳細記錄，隨時改進。實行“一日廠長制”后，工廠向心力明顯增強，管理成效顯著提高，第一年就節約生產成本300多萬美元。

　　法國斯大利公司：“工人自我管理”根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產力激增，成本低于其它工廠。

　　通用公司：“全員決策”管理制度實行“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會；同時打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序，使公司在經濟不景氣的情況下取得了巨大的進展。

　　比奇公司：“勞動生產率會議”為了扭轉勞動生產率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來，建立了“勞動生產率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動生產率會議”的代表。當某一職工想提一項合理化建議時，可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個建議交到“勞動生產率會議”會，由領班、一名會議代表和一名勞動生產率會議的干部組成的小組負責對這項建議進行評價。如果小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產率會議”對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議生產效果大小給提議職工頒發獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。